Nach der Eröffnung ebnete Prof. Kathrin Möslein (Uni Erlangen-Nürnberg, Handelshochschule Leipzig) den Weg in das Thema Open Innovation. Die vielen, sehr plastischen Beispiele aus dem In- und Ausland konnte ich nicht alle mitschneiden. Insgesamt bot der Vortrag aber einer sehr anschaulichen Einblick in verschiedene OI-Ansätze mit vielen Gewinnern (hyve.de, unserAller.de,  CloudFab.com, gemeinsamselten.de usw.) eher wenigen Verlierern (Pril.de). Hängen geblieben sind zudem einige Fragen, denen ich vielleicht selbst einmal auf den Grund gehen sollte:

• Wie motiviere ich Mitglieder zur Innovation in Communities (Abnutzungseffekte vs. Anreize)?
• Warum ist OI derzeit noch sehr produktorientiert? Sind andere Artefakte (Dienstleistungen?), die offen innoviert werden können, möglich? und
• Welche Brücken müssen noch geschlagen werden, um Unternehmen den Einsatz Innovation Communities näher zu bringen?

Im zweiten Teil der Tagung widmeten sich die Referenten Praxiserfahrungen.

Carsten Puschke von der SAP Research lieferte einen Einblick in die sog. Living Labs von SAP. Im Rahmen der Future Factory Initiative wurde am Standort Dresden eine F&E-Plattform geschaffen, die „Innovation greifbar und anschaulich machen“ soll. Mit einer kleinen Webcam Demo durften wir Forschern der SAP sogar live über die Schultern schauen. Im Vordergrund stand schlussendlich aber die Frage nach zu treffenden Regelungen im Bereich von B2B-Innovationen. Strittige Rechtsfragen der Zusammenarbeit in der Entwicklung und seitenlange Agreements seien wohl keine Seltenheit. Dennoch, so Puschke, stellen diese für SAP Research kein wirkliches Hemmnis für Innovation dar. Dank ausgefeilter Vertragstemplates sei man in Dresden inzwischen auf die meisten Eventualitäten vorbereitet.

Ob im B2B-Bereich noch von Open Innovation geredet werden kann, wie Prof. Möslein eingangs aufgezeigt hat, bezweifle ich. Ich sehe hier eher die Co-Innovation – so lautet auch der Titel des Vortrags. Open ist nicht immer gleich open. J

Christof Knop vom Private Equity Geber Ventizz beleuchtete im zweiten Vortrag die Sicht der Investoren. An einem Fallbeispiel (exceet Group AG) stellte er dar, wie aus einem eher unbedeutenden kleinen Unternehmen (AEMtec GmbH) über gezieltes Buy & Build ein Unternehmen aufgebaut werden konnte, dass inzwischen über die gesamt Wertschöpfungskette im Bereich Embedded Solutions/Electronic Manufactoring Services tätig ist. Der Hinweis, dass es oftmals sinnvoller sei, sich auf der Suche nach Geldgebern im Vorfeld weniger an VCG, sondern erst bei Bestehen eines profitablen (wennauch kleinen) Geschäfts an PEG zu wenden, ist bei mir hängen geblieben. Dass auch hier die rechtlichen Regelungen kein Selbstläufer sind, war nicht nur den anwesenden Anwälten klar.

Frisch gestärkt übernahm Dr. Sebastian Wündisch (Noerr LLP) nach der Mittagspause das Zepter und damit den dritten Teil der Tagung. Schwerpunkt hier: die rechtlichen Rahmenbedingungen von Open Innovation. Die Gesetzgebung zu NDAs, geistigen Eigentumsrechten (Allokation, Umgang mit IP, Vergütung, Beteiligung, Vertraulichkeit usw.), Qualitätssicherung/Gewährleistung, Haftung, Verantwortung aus Innovationsprozessen bzw. deren Ergebnissen sei zwar einigermaßen klar, i. d. R. aber nicht unmittelbar auf den besonderen Anwendungsfall zugeschnitten. „Offene Innovationsprozesse erfordern daher einen neuen Eigentumsbegriff“ i. S. e. „netzwerkgerechten Eigentumsschutzes“, so Dr. Wündisch.

Dr. Markus Zirkel von der Fraunhofer-Gesellschaft weist anschließend in seinem Vortrag darauf hin, dass die Probleme, die von Dr. Wündisch angedeutet wurden, im Prinzip seit jeher bestünden. Heute firmiere die offene Innovation nur unter dem Buzzword „Open Innovation“ und werfe damit oft einen längeren Schatten als das vielleicht nötig sie. Fragen wie ‚Welche Ergebnisse können welcher Person zugeordnet werden?’ ‚Wer ist daher wie zu vergüten?’ usw., die klare Antworten benötigen, setzen oft umfangreiche Agreements voraus. Inwieweit strikte Regelungen und Absprachen den Gedanken der Open Innovation korrumpieren, wurde in diesem Vortrag erneut ergebnisoffen diskutiert.

Dr. Thomas Söbbing (Deutsche Leasing IT GmbH) schlägt abschließend in die selbe Kerbe. Ihm falle bei der rechtlichen Beratung seiner Klienten häufig eine gewisse „Naivität“ auf. Entwickler tendieren dazu, sich kaum um Rechtsfragen zu kümmern, auch dann nicht, wenn die Innovation kurz vor der Markteinführung stehe. Die Zusammenarbeit mit den Ko-Innovatoren habe ja bisher geklappt, warum also einen Rechtsanwalt hinzuziehen, der nur alles verkompliziert?! Dass sich aus einer solchen Haltung häufig Streitigkeiten (bspw. bei der Vergütung) ergeben, ist vorprogrammiert. Wenn mit Open Innovation die Verantwortung nun auch noch auf die Schultern einer Vielzahl von Beteiligten verteilt wird, senkt das kaum das Konfliktpotenzial.

Es gilt, und das ist m. E. der zentrale Punkt der Werktagung, den Grundgedanken des Open Innovation für sich zu hinterfragen. Viele sind sich der entstehenden (rechtlichen) Verantwortung nicht bewusst. Wissen Unternehmen, was damit auf sie zukommt? Welchen Einfluss hat z. B. die steigende Internationalität von Open Innovation? Eine eigene OI-Ordnung wird es nicht geben. Der Einfluss klarer Regelungen auf die Innovationsfähigkeit ist m. E. nicht geklärt. Unklar ist auch, wie Teilnehmer ggf. trotz umfassender rechtlicher Vereinbarungen zur Teilnahme motiviert werden können. Zudem müssen Unternehmen darauf achten, das entwickelte geistige Eigentum für sich zu schützen. Wer seinen Innovationsprozess und dessen Ergebnisse schützen möchte, wird in Zukunft mehr und mehr Geld in die Hand nehmen müssen, um seine IPs zu schützen.

Neben Stefan (und seinem Erfahrungsschatz aus der T-Systems MMS), Peter (als externer Doktorand und Vertreter von expeet|consulting) und Paul (als Doktorand und Forscher an der TU Dresden), die den Termin inhaltlich gestalten durften, haben sich gut 20 Teilnehmer unterschiedlicher Branchen und Hintergründe im Hotel Monopol am Frankfurter Hauptbahnhof eingefunden.

Unser Ziel war es, die Teilnehmer in gut 2 Stunden mit der IDEA-Methode vertraut zumachen. Kein leichtes Unterfangen! Allem voran fand eine klare Einordnung unseres Wissensmanagement-Verständnisses in die aktuelle Diskussion statt. Es wurde erörtert, warum sich nach dem anfänglichen Hype um Wissensmanagement mehrfach eine gewisse Ernüchterung eingestellt hat, wie heute Wissensmanagement im Enterprise 2.0 funktioniert und wo der Weg eventuell noch hingeht.

Im Zentrum des Vortrags stand anschließend das IDEA-Konzept. IDEA als Analyse-Rahmen zur Unterstützung der Wissensarbeit im Unternehmen und Hinweise darauf, warum sich das Konzept nahtlos in das Verständnis eines wissensorientierten Management einfügt, dienten den Teilnehmern als Grundlage für einen anschließenden Workshop. In knapp 20 Minuten waren die Anwesenden aufgefordert, sich gegenseitig zu interviewen. Dabei galt es, Fragen zu den vier IDEA-Momenten zu beantworten – einerseits, um die ‚Methode’ am eigenen Unternehmen (natürlich nur im kleinen Rahmen) zu erproben, aber auch um eine erste Bestandsaufnahme zu den Momenten anzufertigen und damit Stärken, Schwächen und konkrete Maßnahmen des hauseigenen Wissensmanagements systematisch herauszufiltern (die ausgefüllten Bögen durften die Teilnehmer mit nach Hause nehmen). Zur Abrundung der Veranstaltung folgte der Ergebnisdiskussion und einer gemeinsamen Auswertung der Workshopergebnisse ein kurzer Einblick in das TeamWeb der T-Systems MMS. Für die Teilnehmer nicht zuletzt dank Stefans blumiger Ausführungen ein runder Abschluss – kollektives Köpfe-Nicken.

Fazit: Alles in allem ein gelungener Abend mit positivem Feedback, einer konstruktiven Diskussion und für uns spannende Einblicke in die unternehmerische Praxis. Unsere Aufgabe ist es nun, die Interviewbögen der Teilnehmer auszuwerten und natürlich die geknüpften Kontakte auszubauen. Dazu sicher bald mehr…

• Diskussionen nach den Geflogenheiten des Web2.0 ermöglichen jedem mitzumachen. Alle können mitschreiben, kommentieren, ihre Meinung einbringen. Nach den Regeln der Statistik (Gausssche Glockenkurve) entsteht dabei der Mittelwert aller Meinungen. Kollektive Intelligenz heißt das dann und führt zum Globalkonsens. Das ist dann wirklich das Optimum, die beste Lösung? Zumindest ist es die von den meisten akzeptierte Lösung, und damit natürlich die Beste. Aber was ist mit kritischen unbequemen Entscheidungen?
• Selbstvermarktung ist im Social Web wichtig. Wer nicht postet existiert nicht. So auch in Social Intranets, wer als Experte wargenommen werden will muss sich zeigen. Leider wird es so in Firmen wahrscheinlich auch immer schwerer Poster von Posern zu unterscheiden? Vor allem, wenn das Management so großen Wert auf die Leuttürme der Partizipation legt. Die echten Experten, die täglich 10 Stunden Arbeiten, gehen da leider unter.
• Web2.0 funktioniert im Unternehmen nur, wenn es freiwillig geschieht sagt man. Sind es nun wirklich die gewünschten Experten, die freiwillig mitmachen?
• Und da sich nun vermehrt Freiwillige (die auch Zeit haben, weil das Management Freiräume schafft) in Interest Groups oder Communities of Practise um die wichtigen Themen kümmern und sich verantwortlich fühlen werden die Verantwortlichkeiten generell immer unschärfer. Immer mehr “Experten” machen mit, haben etwas zu sagen. Die Kreise in denen Entscheidungen unter dem Label der “Partizipation” diskutiert werden, werden immer größer, wir werden langsamer, Mittelmaß.

Momentan sind die meisten Unternehmen noch weit vom Enterprise 2.0 entfernt. Wichtig ist, dass wir aufpassen, dass das Pendel nicht gleich in’s Extrem der absoluten Freiheit und damit Beliebigkeit ausschwingt. Wenn alle alleine laufen dürfen (was auf jeden Fall menschlicher ist als in Prozesse eingequetscht zu werden und täglich Kennzahlen zu reporten), dann ist eine Gruppe von Personen wichtig, die das Ziel aufzeigt.

Wenn Mitarbeiter partizipieren, mitgestalten dürfen, so braucht es gerade darum eine starke Führung (und trotzdem Regeln und Prozesse).

Struktur vs. Flexibilität – Die richtige organisationale Balance auf Basis der Mintzberg-Konfigurationen

- Dada Lin, Berit Jungmann, Stefan Ehrlich

Seit den Anfängen des industriellen Zeitalters in der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts ist die Entwicklung von Technologie und Produktivität epochal vorangeschritten. In gleichem Maß haben diese gesellschaftlichen Veränderungen zur Herausbildung von unterschiedlichen Managementkonzepten geführt (z.B. BPM, Wissensmanagement, Enterprise 2.0 etc.). Während einige Managementkonzepte (Scientific Management/BPM/BPR) stark auf die Stabilisierung von Strukturen und Prozessen ausgerichtet sind, haben neuere Managementkonzepte eine diametral entgegenstehende Philosophie. Häufig werden Handlungsempfehlungen wie Einführung von flachen Hierarchien, Schaffung von Freiräumen und eine Verschiebung im Managementrollenverständnis genannt (z.B. Enterprise 2.0-Diskussion), welche auf eine Optimierung der Wissensarbeit durch eine erhöhte Flexibilität abzielen.

Jedoch ist aus Sicht der Autoren festzustellen, dass in der bisherigen Diskussion keine brauchbaren Ansätze zur Harmonisierung der beiden vorgestellten Paradigmen in den Managementkonzeptionen existieren. So werden in den Diskussionsbeiträgen häufig bestehende Ansätze und Konzepte einseitig und wenig dialektisch kritisiert und somit ein durch Managementtrends induzierter „Pendelausschlag“ ins gegenüberliegende Extrem der Managementphilosophie provoziert. In diesem Paper wird gezeigt, dass eine sinnvolle Balance beider Managementansätze für die erfolgreiche Gestaltung einer realen Organisation notwendig ist. Die optimal-balancierte „Einstellung“ der Organisation ist dabei stark von der zu erledigenden Aufgabe, den Umweltbedingungen, der Unternehmenskultur und den Mitarbeitern der Organisation abhängig.

Aufbauend auf dieser Analyse wird auf Basis des Mintzberg-Konfigurationen-Konzepts ein Ansatz entwickelt, welches Unternehmen bei der organisationsspezifischen Balancierung von Struktur und Flexibilität unterstützen kann. Die Mintzberg-Organisationskonfigurationen (Einfachstruktur, Maschinenbürokratie, Professionelle Bürokratie, Spartenstruktur, Adhokratie, Mission) stellen dabei die Grundlage eines Analyserahmens dar, mit dessen Hilfe ein fundiertes Verständnis der organisationalen Bedürfnisse vermittelt wird und eine Ableitung von geeigneten Managementmaßnahmen ermöglicht wird.

Veranschaulicht wird die Handhabung des Konzepts anhand des Praxisbeispiels T-Systems Multimedia Solutions. Das Unternehmen hat derzeit ca. 1000 Mitarbeiter und ist in der Internet- und Multimediabranche tätig. Es werden exemplarisch Organisationseinheiten vorgestellt, welche den Mintzberg-Konfigurationen zugeordnet werden, um geeignete Managementkonzepte abzuleiten.

Seit nunmehr über 20 Jahren zieht das Thema Wissen in der Organisationstheorie und -praxis eine wachsende Aufmerksamkeit auf sich. Wissensmanagement, als zentrale Tätigkeit zur Förderung eines bestmöglichen Umgangs mit diesem Wissen, blickt auf eine Geschichte voller Euphorie und Ernüchterung zurück. Unter besonderer Beobachtung stehen derzeit Web 2.0/Enterprise 2.0 und Social Software im Unternehmenseinsatz, die als neue Generation des Wissensmanagements in aller Munde sind.

Aufbauend auf den Erläuterungen zu einem kontemporären wissensorientierten Management-Verständnis und einer soziokulturellen Enterprise 2.0-Philosophie zielt der vorgeschlagene Beitrag darauf ab, mit der IDEA-Methode ein Konzept zur Optimierung von wissensintensiven Arbeitsprozessen vorzustellen. Damit beleuchtet der Beitrag den Konvergenzbereich zwischen Wissensmanagement und Enterprise 2.0 und beschreibt, wie Unternehmen eine effektive Analyse und Strukturierung der Wissensarbeit in Unternehmen vornehmen können. Das Akronym IDEA steht dabei für die Wissensmomente Interaktion, Dokumentation, Evolution und Adoption, welche Bestandteil eines systemischen Wissensmanagement-Konzepts sind und ganzheitliche Gestaltungskomponenten in den Bereichen Mensch, Organisation und Technik und darüber hinaus abbilden. Das Konzept IDEA wurde 2010 an der TU Dresden im Rahmen einer Forschungsgemeinschaft mit der T-Systems Multimedia Solutions GmbH entwickelt. Über Experten-Workshops, die in der Reihe WISSENnetworx platziert wurden, konnten die Ergebnisse in diesem Jahr verfeinert und mit den Erfahrungen von Praktikern abgeglichen werden. Im Ergebnis zielt der vorgeschlagene Beitrag darauf ab, die Potentiale des Einsatzes von Social Software zum Wissenstransfer im Unternehmen darzustellen und zeigt auf, wie die Optimierung der Wissensarbeit analytisch und strukturiert angegangen werden kann.

Wir, das sind:

• Dipl.-Wirt.-Inf. Peter Geißler expeet|consulting
• Dipl.-Wirt.-Ing. Dada Lin T-Systems MMS GmbH
• Dipl.-Wirt.-Inf. Paul Kruse TU Dresden
• Prof. Dr. Eric Schoop TU Dresden
• Dipl.-Ing. f. Tech. Inform. Stefan Ehrlich T-Systems MMS GmbH

Also Daumendrücken ;o)

Im Bestreben, diesem Defizit entgegenzuwirken, und das Diskussionsfeld des Wissensmanagements zu systematisieren, haben zahlreiche Autoren Wissensmanagement-Modelle entwickelt, welche als Rahmenmodelle fungieren. Diese Modelle sollen das theoretische Verständnis erleichtern und bei der praktischen Umsetzung von Wissensmanagement unterstützen.

Im Rahmen meiner Diplomarbeit (Kapitel 2) habe ich mich intensiv mit dem bestehenden Dschungel an Modellen auseinandergesetzt, die Geläufigsten einer Kritik unterzogen, dabei eine Forschungslücke festgestellt – und in Folge dessen ein eigenes, simpel handhabbares Konzept für Wissensmanagement entwickelt: der IDEA-Ordnungsrahmen.

Der IDEA-Ordnungsrahmen (Abb.: Peter Geißler)

Kernelemente des IDEA-Ordnungsrahmen sind vier sogenannte „Wissensmanagement-Momente“. Der neu eingeführte Begriff „Moment“ (lat. „Bewegung“, „Grund“) soll eine Mittelstellung zwischen den in der Betriebswirtschaft bereits geläufigen Begriffen „Sicht“ und „Prozess“ einnehmen, und dabei insbesondere die dynamischen Zusammenhänge zwischen Arbeitsprozessen und dem individuellen Wissen betonen. Konkret steht das Akronym „IDEA“ für:

Interaktion:

Dieses Moment beschäftigt sich mit der Beschaffenheit sozialer Kommunikationsprozesse.

Wie wird kommuniziert?
Wie häufig wird kommuniziert?
Sind Nachrichten auf Zielgruppen zugeschnitten?
Welche sozialen Beziehungen bilden sich aus?
Welche Communities existieren?

Dokumentation:

Das Moment Dokumentation befasst sich mit der Abbildung und Aufzeichnung von Verlauf und Ergebnissen von wissensintensiven Arbeitsprozessen für eine weitere Verwendung im Unternehmen.

Welche Inhalte werden dokumentiert?
Von wem werden Inhalte dokumentiert?
Wo und wann werden Inhalte dokumentiert?

Evolution:

Das Moment Evolution misst, inwiefern Weiterentwicklungen der organisationalen Wissensbasis gefördert werden.

Wie wird mit neuen Erfahrungen umgegangen?
Wie wird aus Fehlern gelernt?
Gibt es festgefahrene, starre Denkstrukturen (z.B. Betriebsblindheit)?
Welche Aspekte sollten nicht in Frage gestellt werden?
Kommen Kreativitätstechniken zum Einsatz?

Adoption:

Beim Moment Adoption wird die individuenseitige (Re-)Konstruktion von Wissen aus Daten betrachtet.

Wie werden relevante Daten wahrgenommen?
Wie werden wahrgenommene Daten interpretiert?
Erfolgt eine Verinnerlichung des Gelernten?

Eine an den vier Momenten des IDEA-Ordnungsrahmens ausgerichtete Analyse wissensintensiver Arbeitsprozesse kann helfen, die Ursache von möglichen Problemen im Umgang mit Wissen zu identifizieren und Optimierungspotentiale zu erkennen, sowie Maßnahmen in den Handlungsfeldern Technologie, Organisation und Mensch einzuleiten.

In Kapitel 5 meiner Diplomarbeit wird gezeigt, wie der IDEA-Ordnungsrahmen im praktischen Einsatz verwendet werden kann, um die Eignung einer wiki-basierten Enterprise 2.0-Plattform für Wissensmanagement zu überprüfen.

Wie ist eure Erfahrung mit Wissensmanagement-Rahmenmodellen?

Ich freue mich auf euer Feedback!

Schon wieder eine Todeserklärung für Wissensmanagement? Mein ewiges Lieblingsthema Wissensmanagement wurde in den letzten 10 Jahren derart oft für tot erklärt, dass ich mir in manchen Momenten selbst etwas morbide vorkomme. Aber die harten Zahlen geben den selbsternannten Leichenbestattern (scheinbar) recht: Die Zahl der Google-Anfragen ist in den letzten Jahren rapide gefallen. Der Sturz vom Peak of Inflated Expectations zum Trough of Disillusionment lässt sich fast wie eine Schablone über die Google-Suchanfragenkurve legen.

Google Trends-Wissensmanagement - 16.07.2010

Das gesunkene Interesse am Schlagwort kann man auf das Scheitern des Themas in Theorie und Praxis zurückführen. Das Forschungsfeld Wissensmanagement hatte von Beginn an mit einer Reihe von Schwierigkeiten und tiefgehenden Missverständnissen zu kämpfen. Aufgrund eines unklaren, uneinheitlichen Grundverständnisses des „Wissensbegriffs“ (z.B. objektorientiert oder konstruktivistisch) sowie teilweise gegensätzlichen Managementverständnissen (z.B. mechanistisch oder systemisch) ist eine heterogene Landschaft an Modellen, Theorien und Instrumenten entstanden, deren Aussagen teilweise unvereinbar und konkurrierend zueinander stehen. Das Resultat war eine fehlende gemeinsame Sprache sowie unklare Ziele im Wissensmanagement.

Die Unvollkommenheiten der Theorie waren auch in der Wissensmanagementpraxis wiederzufinden. Durch den meist einseitigen Fokus auf technische Ansätze wie beispielsweise (Wissens-) Datenbank-Lösungen blieben Möglichkeiten der Einwirkung auf soziale Bedingungen (z.B. Förderung von Communities of Practice, Entwicklung einer fruchtbaren Wissenskultur) wenig beachtet. Aber wie tot ist Wissensmanagement wirklich? Was haben all die Anstrengungen hinterlassen?

„Es lebe Wissensmanagement!“

„Das Thema Wissensmanagement ist keineswegs tot, wie oft behauptet wird, sondern entzaubert und dabei lebendiger denn je“ (Gabrielle Vollmar)

Ich bin der Meinung, dass das Thema Wissensmanagement fast unbemerkt zum plateau of productivity fortgeschritten ist – wenn auch meist unter anderen Namen und Etiketten. Das häufig wiederholte Mantra: „Der Mensch muss im Mittelpunkt stehen“ ist dabei endlich in den Köpfen der (Wissens-)Manager angekommen.

Am ehesten lässt sich diese Tendenz am aktuellen Hype zu „Enterprise 2.0“ erkennen. Das von Web 2.0 abgeleitete Thema befasst sich mit der Nutzung von Social Software innerhalb und zwischen Unternehmen. Dabei bleibt es jedoch keineswegs nur bei einer technologischen Betrachtung von Wikis, Weblogs oder Social Networking-Diensten. Hinchcliffe bringt es in seinem Blog auf den Punkt: „Enterprise 2.0 is more a state of mind than a product you can purchase”. Gerade eine mit der Technologieeinführung einhergehende Kulturentwicklung ist das besondere Kennzeichen – und gleichzeitig notwendige Bedingung für das Gelingen des Enterprise 2.0-Ansatzes.

Die Vision heute lautet: Jeder Mitarbeiter versteht sich als Wissensarbeiter, vernetzt sich selbständig und dezentral mit anderen Experten, teilt sein Wissen nicht aufgrund von monetären Anreizen, sondern aufgrund seiner intrinsischen Motivation – und agiert als selbständiger, effizienter Lerner. Und ist das nicht letztendlich genau das, was Wissensmanagement erreichen sollte?

„Das alles – und noch viel mehr!“

Wissensmanagement ist also keineswegs tot, und scheint zumindest als Geist – als organisationale Philosophie – überlebt zu haben. Aber wie sieht die konkrete Ausgestaltung von Wissensmanagement in einem Enterprise 2.0 aus? Wie können neue Technologien und Kulturveränderungen zum Wissensmanagement beitragen? Welche Möglichkeiten zur Messung des Erfolgs von Wissensmanagement sind denkbar?

Diese Fragen versuche ich in meiner Diplomarbeit „Wissensmanagement Reloaded – Ein Ordnungsrahmen für den systemischen Umgang mit Wissen im Enterprise 2.0“ sowie meinem anstehenden Promotionsvorhaben zu beantworten.

Weiterhin frohes Wissen Teilen!

]]> http://www.beyond-collaboration.de/allgemein/wissensmanagement-ist-tot-es-lebe-wissensmanagement/feed/ 0 http://www.beyond-collaboration.de/allgemein/prozessunschrfe/ http://www.beyond-collaboration.de/allgemein/prozessunschrfe/#comments Tue, 13 Jul 2010 16:20:31 +0000 Stefan Ehrlich http://www.beyond-collaboration.de/?p=98 Haben Sie Wanted – Prozessergonomie gelesen? Ich hab neulich mal wieder in meinem Dueck-Archiv geblättert und bin drauf gestoßen. Er trifft den Wunsch nach flexiblen, effektiven oder auch effizienten und für die eigentlichen Nutzer konstruierten Prozesse ziemlich genau. Und das Mitdenken müssen sie selbstverständlich ermöglichen, die Prozesse. Und Verbesserungen müssen auch schnell und von jedem umsetzbar sein.

Sören Stamer, ehemaliger Geschäftsführer der CoreMedia AG in Hamburg erzählte mir mal bei der Abendveranstaltung des Dresdner Zukunftsforums 2008 von einer Company in den USA. Die hatten alle Prozessbeschreibungen im Wiki. Und die Prozesse sind Pflicht, dürfen nicht umgangen werden. Doch jeder darf die Prozessbeschreibung anpassen. Die Verletzung von suboptimalen Prozessen wird also durch die Regel verhindert: “Erst ändern, dann prozesskonform arbeiten”. Was aus dem Unternehmen geworden ist weiß ich leider nicht, aber spannend fand ich den Ansatz.

Generell denke ich, dass der Gestaltungsspielraum, den Prozesse zulassen ganz schwer definierbar ist. Er wird viel mehr vom Management vorgelebt. Auch hier gilt der Effekt, dass sich die Mitarbeiter nach den gelebten Wertevorstellungen der Chefs richten. Laufen diese ganz eng in ihren Prozessen, werden es die Mitarbeiter auch tun oder manchmal mutig die Prozesse verletzen. Lassen die Chefs Interpretationen zu und prototypische Abkürzungen und verfolgen dann konsequent die Prozessanpassung, dann werden die Prozesse auch ergonomischer…

- Herausforderungen für das Wissensmanagements -

Dipl.-Ing. für Techn. Inf. Stefan Ehrlich, T-Systems Multimedia Solutions GmbH
Dipl.-Wirt.-Inf. Peter Geißler, TU Dresden
Dr. Berit Jungmann, T-Systems Multimedia Solutions GmbH
Dipl.-Wirt.-Inf. Hendrik Kalb, TU Dresden
Prof. Dr. Eric Schoop, TU Dresden

Abstract. Wissensmanagement wird im Enterprise 2.0 neu wahrgenommen und muss anders unterstützt werden als bisher. Am Beispiel eines Anwenderunternehmens wird gezeigt, welche Anforderungen an das Zusammenspiel von Mensch, Organisation und Technologie existieren. Untermauert werden die Aussagen durch ein konkretes Anwendungsszenario aus der Praxis. Der Beitrag ist dem Schwerpunkt 2.6 – Collaboration und Enterprise 2.0: Enterprise 2.0 und Wissensmanagement  zugeordnet.

1.  Ein Enterprise 2.0 Verständnis

Von Enterprise 2.0 spricht man unter anderem, wenn Social Software innerhalb von oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern genutzt wird, um Beiträge und Interaktionen global und dauerhaft sichtbar zu machen. Unterstütze Anwendungsfelder sind u. a. Projektmanagement, Wissensmanagement und Innovationsmanagement (vgl. [McA08]).

Es steht jedoch nicht allein die Technologie im Mittelpunkt. In Anlehnung an den Web 2.0-Trend im Internet findet man im Enterprise 2.0 eine Organisationsform mit sehr flachen Hierarchien. Verantwortlichkeiten sind dezentralisiert und Entscheidungen werden dort beschlossen, wo sie aufgrund der nötigen Informations- und Kompetenzdichte am effektivsten getroffen werden können – dezentral. Die Menschen in den einzelnen Teams organisieren und steuern sich selbst, während das Management moderiert und unterstützt. Die Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen führt zu einem neuen Bedarf hinsichtlich Informationsfluss und Wissensverteilung. Hier wiederum sind Web 2.0-Tools fast unerlässlich bzw. die eleganteste Lösung.

Derartige Informationssysteme können somit nur durch ein abgestimmtes Zusammenspiel der Gestaltungsdimensionen Mensch, Technik und Organisation funktionieren. Bisher gibt es jedoch keinen (verlässlichen) Blueprint, wodurch eine unternehmensspezifische Ausgestaltung notwendig ist.

Die Forderungen in den drei Dimension Technik, Organisation und Mensch sind aus Sicht des Wissensmanagements nicht neu (vgl. [BWP+98]). Gerade jedoch das Zusammenspiel mit den Technologien des Web 2.0 und deren Einsatz im Unternehmen ermöglichen eine funktionierende Wissensteilung. McAfee benennt hierzu mit SLATES 6 Kriterien nach denen zumindest die Technologie hinsichtlich ihrer Unterstützung eines Enterprise 2.0 Ansatzes bewertet werden kann (vgl. [McA06]).

2. Reflexion konkreter Praxiserfahrungen

Die T-Systems Multimedia Solutions GmbH versteht sich in weiten Teilen als Enterprise 2.0. Flache Hierarchien und ein hohes Maß an Eigenverant-wortung bei den Mitarbeitern in allen Ebenen charakterisieren das Unter-nehmen bereits seit der Gründung 1995 in Dresden. Die Web-Ökonomie entwickelt sich zu schnell und ist zu komplex, um mit einer rein zentral gesteuerten Organisation auf Dauer erfolgreich sein zu können.

Dabei decken die Mitarbeiter in ihrer Summe ein sehr breites Kompetenz-spektrum ab. Die Leistungen reichen vom kreativen und konzeptionellen Bereich über Beratung, Realisierung und Test bis hin zu Support und Be-trieb von Geschäftsanwendungen. Diese Interdisziplinarität der Projekte mit immer wieder neu gemischten Projektteams erfordert einen neuen Ansatz für das Wissensmanagement, damit Lernkurven flach gehalten und Erfah-rungen mit möglichst vielen Kollegen geteilt werden.

Nach außen ist die starke Vernetzung mit Kunden und Partnern eines der wichtigsten Ziele. Neben den bestehenden Kunden- und Partnerbeziehungen veranstaltet das Unternehmen regelmäßig das Dresdner Zukunftsforum sowie den Dresden OpenSpace. Beide Formate besitzen eine Web 2.0-basierte Online Community.

Seit zwei Jahren setzt die T-Systems MMS im internen Wissensmanage-ment ebenfalls auf Web 2.0-Anwendungen. Das TeamWeb ist die zentrale Intranet-Plattform für Austausch, Zusammenarbeit, (Selbst)Organisation und Dokumentation. Darin finden sich unterschiedliche Inhalte, die in folgende  Kategorien unterschieden werden:

• Abbildung organisatorischer Informationen zu Unternehmensbe-reichen (Wer macht was, ist wofür zuständig, Portfolio einzelner Business Units etc.)
• Dokumentation von Verfahren und Methoden mit Verbindlichkeit im Unternehmen (Prozessdokumentation inkl. Community, Ablage von Vorlagen und Hilfsmitteln)
• (Zwischen)Ergebnisse konkreter Arbeitsprozesse, welche das TeamWeb als Tool nutzen (Projektmanagement, Angebotserstel-lung, Innovationsmanagement, Anforderungsmanagement etc.)
• Organisation von Wissen (KnowledgeBase mit Beschreibungen zu konkreten Technologien etc.)
• Selbstorganisation von Events, Meetings, etc. (Infothek, Bereichs-meetings, Firmenevents, etc.)

Zum Launch des Systems gab es lediglich erste Basis-Vorgaben, welche Inhalte und Prozesse damit abgebildet werden sollten. Schrittweise haben die Nutzer frei ihre Ideen verwirklichen können. Mittlerweile haben sich konkreten Szenarien herauskristallisiert, welche sich gut im TeamWeb abbilden lassen und reale Mehrwerte in der Anwendung erkennen lassen.
Der Erfolg der T-Systems MMS beruht auf den Kompetenzen der Mitarbeiter. So ist es sehr wichtig, immer die richtigen Kollegen im Projekt zu haben. Das wichtigste Ziel des TeamWebs ist deshalb die Vernetzung der Mitarbeiter und die Identifikation von KnowHow-Trägern. Dies gelingt durch die Verlagerung der alltäglichen Arbeitsprozesse in das TeamWeb. Signifikante Mehraufwände für die Kodifizierung und Pflege von Wissen in Datenbanken – der Grund für das Scheitern klassischer Wissensmanagementkonzepte – entfallen.

3. Fazit: Herausforderungen für das Wissensmanagement im Enterprise 2.0

Schon Erich Kästner wusste „Es gibt nichts Gutes, außer man tut es“ und gerade Wissensmanagement ist im Enterprise 2.0 kein Selbstläufer. Die folgenden Herausforderungen ergeben sich im Umgang mit Wissen und Unternehmen müssen darauf Antworten finden. Im Know-Tech Vortrag gehen die Referenten auf verschiedene Lösungsansätze explizit ein.

Dimension Mensch:

• Veränderungen in der Art und Weise der Zusammenarbeit (z. B. Protokolle werden live im Wiki geschrieben)
• Steigerung der Informationskompetenz der Mitarbeiter, für einen effizienten und verantwortungsbewussten Umgang mit Informationen
• Lernen des Umgangs mit Transparenz und Authentizität (z. B. Arbeitsstände werden zu jedem Zeitpunkt transparent)

Dimension Organisation:

• Schaffung und Pflege von flexiblen Strukturen für Inhalte als Antwort auf kreatives Chaos (z. B. Einsatz eines Wiki-Gärtners)
• Etablieren der Wissenskultur und Postulieren des gewünschten und veränderten offenen Umgangs mit dem Faktor Wissen (z. B. Vorleben durch das Management)

Dimension Technik:

• Ausrichtung der IT-Infrastruktur an nutzerorientierten Be-darfen und Unterstützung zur Personalisierung (z. B. Benutzer-Dashboards)
• Integration von Web 2.0-Anwendungen und Legacy Systemen zur Schaffung einer organisatorischen Wissensbasis und zur Identifikation von Ansprechpartnern

Literatur
[BWP+98] Bullinger, H.J.; Warschat, J.; Prieto, J.; Wörner, K.: Wissens-management – Anspruch und Wirklichkeit: Ergebnisse einer Unterneh-mensstudie in Deutschland. Information Management & Consulting, 13 (1).
[Hin97] Hinchcliffe, D.: The state of Enterprise 2.0. http://blogs.zdnet.com/Hinchcliffe/?p=143.
[McA08] McAfee, A.: Eine Definition von Enterprise 2.0. In Buhse, W.; Stamer, S. (Hrsg.): Die Kunst Loszulassen – Enterprise 2.0. Rhombos Verlag, Berlin, 2008, S. 17-35.
[McA06] McAfee, A.: Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration. MIT Sloan Management Review 47 (3), S. 21-28.

Im Geschäftskundenportal der Deutschen Telekom AG wird die Technologie L4 der moresophy GmbH in Kombination mit dem CoreMedia CMS eingesetzt. Der Vortrag enthält auch eine grobe ROI-Betrachtung.

Wir brauchen Semantic! Web 2.0 plus Semantic ist Web 3.0!
Semantischen Netzen versprechen viele eine glänzende Zukunft. Sie sollen Ordnung in das Inhalte-Chaos bringen. Konkrete Lösungen mit echtem Nutzen findet man heute allerdings noch selten.

Beim Semantic Media Management Day am 08.09.2009 in München luden die moresophy GmbH und die T-Systems Multimedia Solutions GmbH zum Erfahrungsaustausch dazu ein. Wo steckt heute der Nutzen in solchen Lösungen? Welche Lösungen gibt es heute schon, welche morgen? Wohin geht die Reise?

Am Beispiel des Geschäftskundenportals der Deutschen Telekom konnten wir mit Ralf Backes diskutieren, wie man pragmatisch an den Einsatz von Topic Maps in Kundenportalen herangeht.
Immer mehr Inhalte mit immer mehr Änderungsdynamik müssen für Kunden auf den WebSites bereitgestellt werden. Und die Kunden wollen immer spezifischere Informationen, wollen sich Inhalte “merken”, wollen umfassend informiert werden. Und dann kommt noch User Generated Content dazu! Wertvolle Inhalte aus dem Unternehmen wie auch von Kunden suchen ihren Platz auf der Corporate WebSite.
Mit bisherigen Mitteln werden WebSites durch zusammenstellen und verlinken von Inhalten “gebaut”. Diese Sites werden mit zunehmender Content-Menge immer komplexer und schwerer redaktionierbar und wartbar. Reduziert man durch den Einsatz von semantischer Technologie die direkten Verlinkungen zwischen Inhalten auf thematische Zusammenhänge, so kann man dem Portal das Zusammenbauen der Landing-Pages, SubSites und Kampagnen-Seiten überlassen. Jeder Kunde bekommt interessensspezifisch “seine” Site mit seinen Informationen. Personalisierung wird leichter. Drittinhalte können das eigene Angebot aufwerten ohne das dadurch zusätzliche Redaktionsarbeit entsteht. Die bisherigen redaktionellen Aufwände werden spürbar reduziert. Es bleibt mehr Zeit für hochwertigen Content.

Das Thema Semantic hat definitiv Zukunft. Aber auch heute schon können Semantische Technologien eingesetzt werden, um Zeit zu sparen und die Corporate WebSite oder den Shop für unsere Kunden aufzuwerten.

Das soll jetzt kein Reisebericht Dresden-Döbeln für Biker werden, ich hab dabei über Innovation nachgedacht. Ich hätte zum Beispiel mein Motorrad einem Mitarbeiter eines Verlags geben können, nennen wir ihn Marco, die sich auf Reiseberichte spezialisiert haben. Er könnte das noch viel viel schöner beschreiben wie ich. Aber was ist, wenn Marco eigentlich lieber Fahrrad fährt, oder/und keinen Führerschein hat? Schreiben kann er desswegen sicher trotzdem gut, aber kann er nachvollziehen, warum ich Motorrad fahre? Würde er die Details beschreiben, die ein Motorradfahrer interessieren oder einfach nur die Landschaft?

Worauf ich hinaus will: Will ich meine innovative Idee wirklich abgeben? An einen Bereich, einen Prozess? Dort wo andere mit wesentlich weniger Feuer und Leidenschaft versuchen, meine Idee in Geld zu verwandeln und ich dabei bestenfalls nur mitmachen darf? Was hab ich dann noch davon? Will ich nicht vielmehr Hilfe beim groß machen, mich selbst kümmern?

Selbstverständlich gibt es Ideen, die kommen einem einfach so und man hat dafür eigentlich garkeine echte Leidenschaft. Die fangen meisten an mit “Es wäre schön wenn …” und enden mit ” … noch besser.”. Treffen diese Ideen auf einen Prozess, kommt meistens nichts mehr bei raus. Hier ist es ganz wichtig, vielleicht doch einen Treiber zu finden, der für diese Idee brennen kann.

Ein Problem bei Innovationsprozessen liegt darin, dass man Leidenschaft schwer abgeben kann. Ich denke es ist wichtig, dass denen, die für eine Idee brennen, geholfen wird diese selbst weiter zu entwickeln und nicht gegen eine Prämie die Idee weggenommen wird. Natürlich spielen hier Ansehen und Reputation eine Rolle, “Seht mal, was ich geschafft hab”. Aber das ist nicht schlimm … das treibt uns alle.

Prof. Dr. Gunter Dueck schließt mit den Worten

Innovation geht so nicht – aber wie dann?
(Fortsetzung folgt)

Ich versuch mal schneller zu sein.

Ein anderer Weg, Innovationen zu Geld zu transformieren, könnte wie folgt aussehen:
Man sagt den Mitarbeitern, an wen sie sich mit ihren Ideen wenden können, läd sie quasi ein und ermuntert sie. Selbstverständlich ist der Innovationsbereich eines Unternehmens die richtige Adresse dafür. Dort werden die Ideen gesammelt. Fortschrittliche Unternehmen setzten dann auf die Bewertung der Ideen durch die Mitarbeiter. Dafür kann man ganz gut Wikis oder Blogs verwenden und kommt damit je nach Auslastungssituation und Affinität der Belegschaft schnell zu viel Feedback. Wenn man es richtig anstellt, wird die Idee dabei gleich noch runder und realistischer (ist ja Web2.0).

Im nächsten Schritt entscheidet dann der Innovationsbreich, wie mit der Idee weiter verfahren wird.
Häufig nehmen sich Kollegen aus dem Innovationsbereich der Idee an, verfolgen sie weiter, machen (Markt-)Analysen oder bauen Prototypen.

Eine andere Variante ist der Start eines internen Projektes, welches zum Teil auf das Budget des Innovationsbreichs läuft und zum Teil auf Kosten der Bereiche, die mit der Innovation später Geld verdienen wollen.  Selbstverständlich kommt der Projektleiter aus dem Innovationsbreich, da er sich ja mit Innovationen auskennt und ein Kollege aus der Produktion gar keine Zeit hat, diesen Job zu machen.

In mehreren Phasen mit Reviews durch die Geschäftsführung nähert man sich dann der Produkt- bzw. Portfolioreife,  übergibt das Projekt dann in die Produktionsbereiche oder gründet einfach einen neuen.

Ist das näher dran? Geht das so?
(Fortsetzung folgt)